Case Study: Slack – Ứng dụng kinh doanh tăng trưởng nhanh nhất trong lịch sử (Phần 2)

Case Study: Slack – Ứng dụng kinh doanh tăng trưởng nhanh nhất trong lịch sử

Chương 5: Một đề nghị bạn không thể từ chối

Một khi sản phẩm lọt vào thị trường có tiềm năng cao, tốc độ tăng trưởng phụ thuộc vào việc tiếp tục châm ngòi để bùng nổ.

Để sản phẩm có thể viral, cần phụ thuộc vào các yếu tố như:

• Sản phẩm của bạn trở thành một phần trong thói quen hàng ngày hoặc thường xuyên của người dùng
• Dễ dàng chia sẻ và thu hút nhiều người hơn trên nền tảng
• Slack có một tùy chọn freemium tuyệt vời và giá cả hợp lý.

Ngay từ đầu, bạn có thể sử dụng tất cả các tính năng có sẵn mà Slack cung cấp, chẳng hạn như tích hợp, chia sẻ tài liệu, hay tận dụng các tính năng tích hợp sẵn.

Những hạn chế của tài khoản miễn phí không ảnh hưởng đến người dùng khi họ bắt đầu sử dụng; chỉ khi Slack trở thành một phần không thể thiếu trong quy trình làm việc của họ thì việc nâng cấp mới có ý nghĩa. Đến lúc đó thì bạn đã bị Slack thu hút.

Các hạn chế của tài khoản miễn phí:

• Số lượng tin nhắn có thể tìm kiếm ở khoảng 10.000
• Bạn chỉ có thể kết nối 10 bên thứ ba hoặc tích hợp tùy chỉnh
• Bộ nhớ tệp chỉ tổng cộng 5 GB

Điều này được thực hiện có chủ đích: Slack muốn bạn sử dụng sản phẩm của họ cho đến khi nhận ra giao tiếp trở nên dễ dàng hơn và chức năng trở thành một phần hàng ngày trong cuộc sống. Sau đó, khi bạn đạt đến điểm mà bạn muốn có thêm dung lượng lưu trữ hoặc nhiều tích hợp hơn, bạn sẽ nâng cấp lên mô hình trả phí. Đến lúc đó, sản phẩm được tích hợp vào quy trình làm việc và cuộc sống.

Slack là một ngoại lệ nếu tính theo tỷ lệ phần trăm chuyển đổi này. Theo Jason Cohen của The Fader: “Tỷ lệ chuyển đổi thực sự tốt từ miễn phí thành trả phí là 4%, giống như Dropbox. Thật tuyệt vời đối với họ, nhưng tỷ lệ bình thường chỉ dao động 1% và đó là trong trường hợp người dùng hoạt động hợp lý. ”

Thương hiệu duy nhất đạt chuyển đổi tốt là Spotify với 26,6%, trong khi Dropbox và Evernote thấp hơn với 4,1% và 4%.

Một điểm quan trọng là Slack là một công cụ để kết nối các đội nhóm. Ngay sau khi bạn vào ứng dụng dành cho máy tính để bàn, bạn sẽ được nhắc mời các thành viên trong nhóm của mình. Mời các thành viên trong nhóm là một trong những bước của hành trình onboarding:

Ngay cả bên trong ứng dụng, CTA cũng được làm nổi bật theo cách thức khác nhau:

• Slack yêu cầu bạn mời các thành viên trong nhóm ngay lập tức.
• Slack giúp bạn dễ dàng chia sẻ liên kết lời mời.
• Bạn có thể mời người dùng thông qua một URL duy nhất có thể được chia sẻ qua email, social media hoặc trên bất kỳ trang web nào.

Chuyển hướng Thành công (Success) từ Kích hoạt (Activation) sang Giới thiệu (Referral)

Slack được xây dựng dựa trên khái niệm về một sản phẩm mà mọi người yêu thích. Và nếu mọi người yêu thích điều gì đó, họ sẽ nói với bạn bè, đồng nghiệp của họ về điều đó.

CMO Bill Macaitis đã chuyển thành công từ chuyển đổi người dùng sang tài khoản trả phí sang việc thuyết phục người dùng đề xuất Slack. Điều này dường như khó đạt được. Chuyển đổi trả phí không chỉ là một mục tiêu ngắn hạn, mặc dù có vai trò quan trọng nhưng lại thiếu nổi bật so với việc đạt được hiệu ứng mạng lớn.

Hiệu ứng mạng là điều kiện trong đó mỗi người dùng mới tham gia làm cho sản phẩm trở nên thu hút hơn đối với những người khác. Mỗi người sử dụng Slack sẽ có nhiều khả năng tạo sự yêu mến Slack cho cả công ty của họ. Điều này giải thích tại sao nhấn mạnh đến NPS (Net Promoter Score) và CSAT (Customer Satisfaction) là các chỉ số chính mang lại thành công lớn nhất. Đó là cách tối ưu hóa lý tưởng cho marketing truyền miệng.

Và ví dụ hoàn hảo là mô hình định giá của Slack.

Nếu bạn đang sử dụng Slack trên tài khoản trả phí và một trong các thành viên trong nhóm của bạn chưa đăng nhập trong thời hạn 10 ngày, Slack sẽ hoàn lại tiền, điều này là bất thường đối với bất kỳ công ty nào.

Chúng ta hãy nghĩ về thử nghiệm không ma sát. Slack phải tự hỏi bản thân điều gì là tốt nhất cho cả thương hiệu của họ và khách hàng:

• Mô hình định giá có phù hợp với việc lấy khách hàng làm trung tâm không?
• Mô hình có làm người dùng ngạc nhiên theo cách tích cực không? (Nếu có là vì người dùng được hoàn lại bất kỳ khoản tiền trên tài khoản chưa sử dụng)
• Có khả năng khách hàng sẽ giới thiệu sản phẩm không? (Những điều bất thường thường được chia sẻ nhiều hơn).

Đi sâu hơn vào thành công của khách hàng

Trong cuốn sách “From Impossible to Inevitable”, Aaron Ross đã viết rằng thành công của khách hàng là động lực tăng trưởng cốt lõi và có giá trị hơn gấp 5 lần so với doanh số bán hàng.

Cũng vì lý do đó mà Macaitis, đến từ Zendesk, nơi anh ấy tập trung vào điểm CSAT, đã xem thành công của khách hàng là ưu tiên hàng đầu.

Trong The Power of Habit, tác giả Charles Duhigg giải thích khái niệm Thói quen Keystone, là “một khuôn mẫu cá nhân có khả năng vô tình tạo ra những thói quen khác trong cuộc sống của con người”. Đó là niềm tin và thói quen mà ai đó, hoặc trong trường hợp này là một công ty, coi trọng nhất.

Giống như việc tuân thủ lịch tập thể dục hàng ngày giúp các cá nhân trở nên ngăn nắp hơn, có nhiều năng lượng hơn và bắt đầu ăn uống tốt hơn, thành công của khách hàng ảnh hưởng trực tiếp đến việc giữ chân, tạo ra các lượt giới thiệu và giúp thu thập case study tích cực.

Bài học rút ra ở đây là cho đi nhiều giá trị đến mức người dùng của bạn không thể sống thiếu bạn. Tạo ra một sản phẩm và trải nghiệm đủ tuyệt vời để họ muốn nói với tất cả bạn bè của họ về bạn. Giúp mọi người dễ dàng bắt đầu sử dụng sản phẩm và thu hút bạn bè, đồng nghiệp sử dụng sản phẩm đó. Các đối thủ cạnh tranh có thể sao chép các tính năng cơ bản, nhưng họ không thể sao chép cộng đồng.

Chương 6: Công thức thành lập công ty trị giá hàng tỷ đô la

Có một sản phẩm tuyệt vời không phải là một tấm vé để trở nên giàu có. Đó là điều kiện tiên quyết để phát triển. Nhưng có hai cách để bạn có thể phát triển: tăng trưởng chậm, khó như cách mà bạn cảm thấy như đang đẩy một tảng đá lên dốc. Hoặc cách dễ dàng, nơi bạn cảm thấy như đang hướng dẫn xe lăn xuống dốc.

Nhưng tất nhiên, cũng có những sản phẩm khủng đạt mức tăng trưởng đáng kinh ngạc. Brian Balfour, cựu Phó Giám đốc Tăng trưởng tại HubSpot, giải thích rằng bạn cần 4 mảnh ghép để tăng lên 100 triệu đô la ARR

• Thị trường/Sản phẩm phù hợp (Market/Product Fit)
• Sản phẩm / Kênh phù hợp (Product/Channel Fit)
• Kênh/Mô hình phù hợp (Channel/Model Fit)
• Mô hình/Thị trường phù hợp (Model/Market Fit)

Những công ty có thể sắp xếp, áp dụng 4 khuôn khổ này phù hợp là những công ty có sự tăng trưởng diễn ra một cách tự nhiên.

• Market/Product Fit

Đưa ra một sản phẩm tuyệt vời là cần thiết, nhưng bạn vẫn cần tìm thị trường. Tìm ra giải pháp trước khi sửa chữa một vấn đề. Chúng ta nên suy nghĩ về thị trường trước tiên, sau đó là sản phẩm.

Ví dụ, trong năm 2016 và 2017, có rất nhiều sự cường điệu về VR. VR nghe có vẻ mới mẻ và thú vị và nhiều công ty khởi nghiệp và các công ty khác đã cố gắng xây dựng một cái gì đó xung quanh VR.

Hoặc trong vài năm qua, cryptocurrency và blockchain đã xuất hiện trên mọi tạp chí trực tuyến. Tuy nhiên, vẫn chưa có một giải pháp phù hợp theo một cách rõ ràng, hữu hình mà những công nghệ đó đang khắc phục sự cố.

Đó là bởi vì chúng không giải quyết được bất kỳ pain point lớn nào.

Giao tiếp nhóm của Slack có một đề xuất giá trị rất rõ ràng: giảm thời gian và nỗ lực giao tiếp nhóm để mọi người có thể nhận được thông tin họ cần ngay lúc đó. Nhờ đó, cách làm việc trở nên trôi chảy và năng suất hơn.

Hãy xem những thông tin dưới đây:

Thị trường/sản phẩm phù hợp phải được chứng minh với sự kết hợp của các phép đo định tính và định lượng.

Slack’s Northstar Metric luôn là NPS, là một trong những công cụ dự đoán định tính tốt nhất. Nếu sản phẩm của bạn giải quyết được vấn đề và được sản xuất theo cách mà mọi người yêu thích sử dụng, thì họ nên giới thiệu thêm.

Đồng thời, về mặt định lượng, bạn phải chú ý đến hai điều: direct traffic và tỷ lệ giữ chân cố định:

Slack đã tìm ra cả hai điều. Sản phẩm giống như cát lún: bạn càng sử dụng, bạn càng phụ thuộc vào sản phẩm. Thậm chí những người mới gia nhập công ty cũng phải sử dụng.

• Product/Channel Fit

Điều mà hầu hết các công ty khởi nghiệp không hiểu là sản phẩm và kênh được kết nối với nhau. Chúng ta không nên coi chúng như những nơi chứa đựng những gì bạn cần làm. Chúng không phải là những thực thể riêng biệt mà là những mảnh kết nối tương ứng với nhau.

Sản phẩm được xây dựng để tận dụng lợi thế của các kênh cụ thể. Nhưng các kênh không tạo khuôn mẫu cho sản phẩm.

Chúng tôi không thể xác định các quy tắc của các kênh. Google xác định những gì được xếp hạng trong SEO và được hiển thị dưới dạng kết quả tìm kiếm. Facebook xác định những gì được hiển thị trong newsfeed. Gmail xác định những gì đi vào thư mục spam và những gì đi vào tab quảng cáo.

Những gì bạn cần làm là đưa sản phẩm của mình vào một trong các kênh này một cách liền mạch nhất có thể.

Và đó là những gì Slack đã làm.

Sản phẩm của Slack có thời gian định giá nhanh chóng đáng kinh ngạc, không chỉ nhắm mục tiêu đến một cá nhân mà còn hướng đến một nhóm.

Thứ hai, Slack có một đề xuất giá trị rộng rãi – mọi người trong nhóm đều nhận được lợi ích như nhau là tăng năng suất và thời gian nhận thông tin ngắn hơn.

Tuy nhiên, Slack đã tìm cách đưa tất cả các kênh đó tác động mạnh đến các kênh – truyền miệng.

Peter Thiel, một trong những nhà đầu tư mạo hiểm nổi tiếng nhất ở Thung lũng Silicon và là người đồng sáng lập PayPal, cho biết: “Chúng tôi không sống trong một thế giới bình thường, chúng tôi sống theo luật quyền lực”.

Quy luật phân phối quyền lực cho chúng ta biết rằng 70% hoặc hơn tất cả các thương vụ thâu tóm sẽ đến từ một nguồn (hoặc một kênh marketing).

Traffic của Slack sẽ cho bạn biết nguồn của chúng là gì:

Đó không chỉ là viral mà còn là sự kết hợp giữa thương hiệu và truyền miệng. Đó là kênh “direct”. Điều này có nghĩa là thương hiệu Slack đã quá nổi tiếng, hầu hết người dùng truy cập trang web bằng cách gõ trực tiếp slack.com vào trình duyệt. Mọi công ty đều mơ ước về loại kênh phân phối này.

Chắc hẳn bạn đã từng nghe đến Nguyên tắc Pareto (còn được gọi là “quy tắc 20/80”): 20% nỗ lực của bạn sẽ nhận được 80% kết quả. Quy luật phân bổ quyền lực cũng tương tự và Peter Thiel đã sử dụng trong câu trích dẫn của mình: “Chúng ta không sống trong một thế giới bình thường, chúng ta sống theo luật quyền lực”.

Điều này được giải thích bởi sự phù hợp của Product/Channel fit. Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng sử dụng một hoặc nhiều kênh để có được người dùng hoặc doanh thu. Trong cuốn sách Traction của Gabriel Weinberg và Justin Mares, bạn sẽ tìm thấy 19 kênh marketing mà bạn có thể khám phá.

Nhưng thật không bình thường khi kỳ vọng rằng traffic hoặc người dùng sẽ được phân bổ đồng đều trên các kênh khác nhau. Các công ty thực sự thành công sẽ tìm thấy một kênh mang lại 70% người dùng trở lên.

Một số ví dụ về các công ty đã làm việc này:

• Virality – Chương trình giới thiệu bộ nhớ DropBox và danh sách chờ cạo râu của Harry
• SEO – HubSpot và Neil Patel, người nắm chắc hầu hết mọi mảng marketing thông qua nội dung
• Nội dung do người dùng tạo (UGC) – Reddit, TripAdvisor, Twitter, Instagram
• Sponsored Podcast – Công ty xây dựng trang web Squarespace và Casper được biết đến là nhà tài trợ cho các máy chủ podcast cắm sản phẩm của họ.
• Channel/Model Fit

Channel/Model Fit xác định mối quan hệ của mô hình định giá và kênh. Kênh sẽ trả lời câu hỏi về cách bạn tính phí khách hàng của mình và doanh thu trung bình hàng năm trên mỗi người dùng (AARPU – Average Annual Revenue Per User) mà bạn đang nhận được. Nói cách khác, ARPU (Average Revenue Per User) là “thước đo doanh thu được tạo ra trên mỗi người dùng hoặc mỗi đơn vị”.

Để xác định một doanh nghiệp tốt, chúng ta cần xem xét mối quan hệ giữa ARPU và Chi phí sở hữu khách hàng (CAC – Customer Acquisition Cost):

Ở một nơi, bạn có ARPU và CAC thấp – đây là những kênh kiếm tiền nhanh chóng. Hãy nghĩ đến Facebook hoặc Mailchimp.

Ở bên khác, bạn có ARPU và CAC cao. Đây là những công ty như Palantir Technologies.

Mô hình định giá của một công ty phải phù hợp với kênh. Theo Brian Balfour, điều tồi tệ nhất là ở đâu đó ở giữa. Điều này không có nghĩa là sẽ không hoạt động, nhưng có thể khó thực thi hơn.

Vậy còn phân cấp sản phẩm, cho phép bạn cung cấp sản phẩm của mình ở các mức giá khác nhau với các tính năng khác nhau? Dưới đây là một ví dụ về phân cấp sản phẩm từ Mailchimp:

Các sản phẩm lớn hơn với nhiều tính năng khác nhau có thể tồn tại trên ARPU <> CAC Spectrum. Nếu bạn nhìn vào LinkedIn, họ có các đề xuất sản phẩm ở mức thấp và cao.

Slack phù hợp ở đâu?

Chúng tôi đã định nghĩa Slack là một sản phẩm sử dụng viral để phát triển. Mô hình freemium cho phép bạn tham gia và chốt giá trị nhận được của cả nhóm một cách nhanh chóng. Nhưng hầu hết người dùng chuyển đổi sang phiên bản trả phí trong ba tháng đầu tiên. Điều này đặt Slack gần bên trái của giữa quang phổ.

Ở cấp độ sản phẩm, Slack đã được hưởng lợi từ việc định giá rõ ràng. Nhưng họ cũng có một giải pháp ở đầu cao hơn của quang phổ – Slack Enterprise Grid. Tại SEG, các công ty quản lý nhiều không gian làm việc với các tính năng bảo mật được tăng cường.

Model/Market Fit

Đối với một số công ty, tăng trưởng có thể giống như một con voi ma mút, nơi bạn cần phải nỗ lực rất nhiều chỉ để phát triển. Đối với những người khác, tăng trưởng là một quá trình tự nhiên diễn ra trong suôn sẻ – có cảm giác như sự phát triển chỉ xảy ra một mình. Slack chắc chắn là một trong những công ty sau này.

Lý do nào dẫn đến vấn đề này? Bởi vì con đường đạt đến 100 triệu doanh thu hàng năm là khác nhau tùy thuộc vào mô hình định giá và thị trường. Christoph Janz từ Point Nine Capital đã phát triển ma trận định giá của họ và đặt tên các sản phẩm khác nhau theo loài động vật mà chúng đại diện:

• Elephant (Voi) – Sản phẩm của doanh nghiệp lớn có giá trị từ 6 con số trở lên. Bạn cần 10 khách hàng để có 1 triệu đầu tiên.
• Moose (Chuột) – Sản phẩm B2B dành cho thị trường thượng lưu nơi tài khoản có giá trị khoảng 10 nghìn. Bạn sẽ cần phải có 100 khách hàng trong số này để đạt được 1 triệu đầu tiên. Ví dụ: HubSpot.
• Rabbits (Thỏ) – Phần lớn các công cụ và phần mềm SaaS có giá từ 49$ đến 249$ mỗi tháng. Ví dụ: Hầu hết các trình quản lý email đều thích Mailchimp.
• Mice (Chuột) – Một công cụ B2C nhỏ trị giá vài đô la mỗi năm. Hãy nghĩ đến đăng ký Shopify hoặc nội dung trả phí của The New Yorker.
• Fly (Ruồi) – Các công cụ B2C nhỏ chỉ trị giá khoảng 100 đô la mỗi năm. Đây là những công ty thu được một phần nhỏ doanh thu. Ví dụ: BuzzFeed.

Tùy thuộc vào vị trí sản phẩm của bạn trong Ma trận định giá động vật (Animal Pricing Matrix) quyết định thị trường. Bạn định săn những thương vụ lớn của công ty/doanh nghiệp? Hay bạn chỉ cần một vài trong số họ.

Sản phẩm mặc định của Slack là thỏ – các đội nhỏ (2-20) đến vừa (tối đa 150), nơi họ có thể nhanh chóng kiếm được một khoản doanh thu kha khá. Vì họ kiếm được trên mỗi người dùng, giá có thể tăng lên khá nhanh. Vì lý do đó, Slack đã giữ kỷ lục kiếm được một triệu ARR (doanh thu định kỳ hàng năm – Annual Recurring Revenue) cứ sau 11 ngày. Điều đó đặc biệt ấn tượng vì điều này xảy ra trong năm đầu tiên họ ra mắt.

Nếu bạn vẽ một đường ngang qua “động vật”, bạn nhận được Ngưỡng phù hợp với mô hình thị trường (Model Market Fit Threshold): trên đường và bên phải bạn có Ngưỡng phù hợp với mô hình thị trường, trong khi mọi thứ ở bên trái thì không

Đây là cách bạn tính toán Ngưỡng phù hợp với mô hình thị trường của mình:

Bắt đầu với tổng số khách hàng trên thị trường, điều mà bạn đã thực hiện ở giai đoạn Product Fit. Nếu bạn cảm thấy quy mô khách hàng quá nhỏ, bạn có thể mở rộng lớn hơn. Tuy nhiên, bạn cần kiểm tra Market Product Fit để biết rằng bạn vẫn đang bao phủ khách hàng theo tiêu chí của mình.

Sau đó, tính toán xem khách hàng của bạn sẵn sàng trả bao nhiêu. Bạn phải ở trên Ngưỡng phù hợp với thị trường. Nếu sản phẩm của bạn nằm bên dưới, bạn có thể tăng giá, nhưng hãy đảm bảo rằng Product Model Fit hỗ trợ ROI dương.

Cuối cùng, hãy nghĩ xem bạn có thể nắm bắt được bao nhiêu phần trăm thị trường. Đây là chỉ số khó tính toán nhất vì rất khó dự đoán. Brian Balfour đề xuất 10% như một quy tắc ngón tay cái như một điểm khởi đầu.

Cách áp dụng tất cả 4 Framework cho Slack

Hãy đặt Slack vào một bảng và xem xét các khuôn khổ để xem liệu giả thuyết có đúng hay không trong trường hợp Slack được định giá 5,1 tỷ đô la.

Trong suốt nhiều năm, Slack đã phát triển để bao phủ một phần lớn hơn của thị trường với các mô hình định giá khác nhau, nhưng vì lợi ích của phương trình này, chúng ta hãy xem xét phương trình phổ biến nhất:

• Product (Sản phẩm) – Slack là một công cụ giao tiếp nhóm giải quyết vấn đề liên lạc nội bộ trong công ty. Slack có một đề xuất giá trị rõ ràng và giải quyết pain point. Slack sử dụng đơn giản và với rất nhiều ứng dụng và tích hợp, Slack trở thành một phần có giá trị trong hệ thống của công ty.
• Marketing (Thị trường) – Khách hàng phổ biến nhất của họ là các công ty phần mềm bắt đầu với số lượng nhân viên nhỏ (từ 5-20 nhân viên) và thường nhanh chóng tăng lên đến hàng trăm hoặc hơn.
• Model (Mô hình) – Định giá là việc đơn giản. Slack được định giá cho mỗi người dùng đang hoạt động. Nếu một công ty gồm 20 người sử dụng gói tiêu chuẩn, họ sẽ phải trả 1.920 đô la mỗi năm. Đối với mỗi thành viên mới gia nhập công ty, Slack kiếm thêm 96 đô la cho ARPU của họ. Điều này đưa họ vào ARR trung bình.
• Channel (Kênh) – Truyền miệng được tăng tốc nhờ điểm số hài lòng của khách hàng cao. Mỗi người dùng tham gia Slack cũng có khả năng lôi kéo người khác tham gia. Vì sản phẩm đơn giản và không cần thiết lập nhiều nên kênh lan truyền hoạt động hiệu quả đáng kinh ngạc.

Có khoảng 20 nghìn công ty khởi nghiệp công nghệ trong Bay Area. Vì 10% của 20.000 là 2.000, điều đó có nghĩa là 2.000 công ty với 20 người dùng nhận được Giá trị hợp đồng hàng năm (ACV – Annual Contract Value) là 4 triệu đô la.

Nhưng Slack không chỉ nhắm mục tiêu đến các công ty phần mềm mà còn phục vụ cho các cửa hàng truyền thống thông thường, văn phòng, cơ quan chính phủ. Như đã đề cập trước đó, TAM hoàn toàn rất lớn.

Slack đã mở rộng mô hình với một tùy chọn dành cho doanh nghiệp, nơi họ không săn thỏ và chuột, mà săn đuổi những con vật lớn hơn. Tính lan truyền và truyền miệng là kênh có khả năng mở rộng cao nhất mà họ có thể yêu cầu. Họ tìm ra những điểm khó khăn và mong muốn của người dùng, điều này mang lại cho Slack động lực để tiếp cận các thị trường quốc tế mới. Trên thực tế, hơn một nửa số người dùng Slack ở hơn 100 quốc gia bên ngoài Hoa Kỳ.

Các thị trường này có hỗ trợ và dịch vụ bản địa hóa. Mọi kênh đều không ngừng phát triển và tiếp tục vận hành, đòi hỏi mọi công ty phải luôn cố gắng và quản lý tất cả 4 khuôn khổ.

Chương 7: Mối quan hệ của Slack – Động thái và sự tích hợp trong quan hệ đối tác

Các công ty thành công thường mua lại một công ty khác để thoát khỏi sự cạnh tranh (TripAdvisor đã mua rất nhiều ứng dụng du lịch địa phương), có được cơ sở khách hàng rộng hơn (Amazon với Whole Foods và Zappos) hoặc tiếp cận với công nghệ độc quyền sẽ giúp họ phát triển (Facebook với Instagram).

Hầu hết các công ty lớn đều chờ đợi kẻ phá sản đạt đến một giai đoạn nhất định: Người thâu tóm loại bỏ mối đe dọa, ngăn các đối thủ khác xâm nhập và đánh cắp công nghệ, đồng thời tiếp cận ngay đối tượng mới. Đôi khi, việc mua lại xảy ra chỉ vì một công ty cần những nhân tài phát triển cấp cao và biết rằng một công ty mới thành lập có những bộ óc hàng đầu trong doanh nghiệp.

Sáp nhập là một chiến lược khác. Khi Facebook mua lại Instagram với giá 1 tỷ USD, hầu hết công chúng đều nghĩ rằng đó là quá nhiều cho một ứng dụng ảnh di động đơn giản do chỉ có 12 người điều hành và không có mô hình doanh thu.

Nhưng 6 năm sau khi hợp nhất, Instagram có một tỷ người dùng hoạt động hàng tháng, những người tiếp xúc với các chiến dịch Facebook Ads. Tính đến năm 2017, Instagram đã chiếm 28% doanh thu quảng cáo trên thiết bị di động của Facebook. Và kênh đang phát triển qua từng năm, dự kiến ​​đạt 10 tỷ đô la vào cuối năm 2019.

Ý tưởng sản phẩm của Slack không khó để tái tạo – công nghệ trò chuyện nội bộ không khác nhiều so với Trò chuyện chuyển tiếp qua Internet (IRC). Hãy nhớ rằng CampFire, Yammer và HipChat đã giải quyết vấn đề giao tiếp của nhóm vài năm trước khi Slack ra mắt. Nhưng để Slack luôn dẫn đầu, họ phải phát triển nhanh. Như Matthew Lynley, TechCrunch đã từng nói:

“Các công ty như Yammer, Microsoft và những công ty khác đã tìm cách làm lại truyền thông nội bộ theo những cách trông giống các công cụ tiêu dùng hơn trong thời đại Web 2.0, nhưng Slack đã đưa ra một cách tiếp cận ban đầu chỉ là một công cụ trò chuyện và liên lạc nhóm”.

Đương nhiên là có các đối thủ cạnh tranh khác, vì vậy họ quyết định sử dụng M&A để lấp đầy khoảng trống thành công của mình một cách chiến lược:

• Ngày 26 tháng 9 năm 2014 – Slack mua lại Spaces. Spaces có công nghệ cộng tác tài liệu giúp tăng đáng kể khả năng của Slack.
• Ngày 28 tháng 1 năm 2015 – Slack mua lại Screenhero. Ứng dụng nhắn tin không có tính năng chia sẻ màn hình và trò chuyện thoại. Tất cả sáu nhân viên từng làm việc cho Screenhero đều tham gia Slack.

• Ngày 17 tháng 7 năm 2018 – Slack mua lại Missions. Missions của ứng dụng Robots và Pencils cho phép người dùng Slack xây dựng các công cụ để tự động hóa các quy trình đơn giản mà không cần nhiều kiến ​​thức kỹ thuật. Các công cụ rất giống Zapier dành cho người dùng Slack. Các tích hợp của Slack là chìa khóa thành công của nó: Slack có hơn 1.000 ứng dụng có sẵn trong thư mục ứng dụng của họ

Theo TechCrunch, 94% người dùng doanh nghiệp trả phí sử dụng các ứng dụng và tích hợp trong khi 65% nhóm đã tự xây dựng. Với visual của Mission, việc tạo tích hợp mới rất dễ dàng và cho phép tùy chỉnh mà người dùng Slack muốn.

• Ngày 27 tháng 7 năm 2018 – Hợp tác với Atlassian. Slack đã công bố việc mua lại các sản phẩm Stride và HipChat từ Atlassian. Slack và Atlassian đã có mối quan hệ trước đó, với các công cụ Atlassian như Trello, Bitbucket và Jira đã được tích hợp với Slack, bổ sung quản lý dự án cho công cụ giao tiếp vốn đã mạnh mẽ.

Việc mua lại Stride và HipChat của Slack cho phép nâng cấp khả năng quy trình làm việc của sản phẩm, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp doanh nghiệp lớn. Công cụ cộng tác Stride cho phép video, thoại và trò chuyện cùng lúc, trong khi HipChat là một trong những đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Slack. Là người đi trước (HipChat ra mắt vào năm 2010), họ đã có được cơ sở người dùng đáng kể trong nhiều năm trước khi thất bại trước hoạt động mở rộng người dùng nhanh chóng của Slack.

Cả HipChat và Stride sẽ di chuyển người dùng của họ sang nền tảng từng là đối thủ và ngừng hỗ trợ vào tháng 2 năm 2019. Khoảng 2.600 nhân viên từ Stride và HipChat sẽ bắt đầu sử dụng Slack.

Bài học rút ra ở đây là Acquisition không chỉ loại bỏ sự cạnh tranh. Hãy cân nhắc xem bạn có thể giành được gì khác bằng cách mua một đối thủ cạnh tranh hoặc sản phẩm miễn phí: cơ sở khách hàng, tài năng mới, công nghệ mới?

Chương 8: Chứng minh công ty và sản phẩm trong tương lai

Chúng tôi đã chứng kiến ​​nhiều công ty tăng trưởng cao “ngủ quên trên chiến thắng” thay vì tiếp tục lặp lại và tối ưu hóa.

Làm thế nào để Slack tự bảo vệ mình trước những người chơi lớn? Nhóm của Microsoft và Hangouts Chat của Google có thể đe dọa sự thống trị của Slack từ lợi thế phân phối tuyệt đối của họ.

Ý định ban đầu của Slack là xây dựng một sản phẩm vững chắc lấy khách hàng làm trung tâm, không chỉ có chức năng mà còn được yêu thích. Phần lớn nỗ lực marketing của họ được dồn vào việc làm cho thương hiệu trở nên thú vị, dễ chịu và dễ tiếp cận. Những người sử dụng Slack đều có nhận thức giống nhau về thương hiệu và Slack đã định vị vào tiềm thức của người dùng vì Slack đã nỗ lực hết sức để truyền tải thông điệp cốt lõi.

Đây là điều mà Google hay Microsoft không thể đạt được. Ít nhất là không phải trong ngắn hạn.

Mặc dù họ có thể cung cấp các tích hợp, công cụ và sự hoàn thiện kỹ thuật tốt nhất, nhưng nó vẫn sẽ là sản phẩm của Google/Microsoft. Đó là sản phẩm của một công ty lớn sở hữu mọi thứ.

Khi ai đó nhìn vào Slack, họ sẽ thấy những Animal! video với màu sắc tươi sáng và truyền tải thông điệp khác lạ. Nếu họ nhìn vào Microsoft, họ sẽ thấy một thông điệp thương hiệu khác – một cỗ máy hướng tới công ty hơn với giọng điệu nghiêm túc.

Đó cũng là lý do khiến HipChat, được cho là cùng một sản phẩm và được ra mắt trước Slack 4 năm, không thể phát triển.

Slack đã thắng trò chơi xây dựng thương hiệu vì họ đầu tư vào Wall of Love.

Sự tích hợp và tính linh hoạt về kỹ thuật giúp nhóm luôn dẫn đầu trong ngành giao tiếp theo nhóm. Chiến lược mua lại các công ty cho phép họ có được những tài năng tốt nhất và số lượng người dùng mới tăng lên tức thì.

Stewart Butterfield nói về tầm quan trọng của sự hòa nhập và sự đa dạng – và đó không chỉ là tín hiệu về vấn đề sáo rỗng. Tại Slack:

• 43,5% lực lượng lao động của họ là phụ nữ (48,1% managers là phụ nữ)
• 11,5% lực lượng lao động ở Hoa Kỳ của họ bao gồm những người từ một hoặc nhiều nhóm chủng tộc và (hoặc) dân tộc thiểu số
• 7,8% lực lượng lao động Hoa Kỳ của họ là LGBTQ
• 1,7% lực lượng lao động Hoa Kỳ của họ là người khuyết tật

Điều này tốt hơn đáng kể so với các công ty như Google, Facebook hoặc Microsoft, nơi phụ nữ chiếm từ 19-28% các vị trí lãnh đạo và 19-20% các vai trò kỹ thuật.

Điều này cho công chúng biết rằng Slack quan tâm đến nhân viên của mình. Và bởi vì họ quan tâm và cung cấp một môi trường toàn diện và an toàn, các bài đánh giá về Glassdoor đang nói rất tốt về:

Cuối cùng, nhóm Slack cốt lõi, những người sáng lập ban đầu, rất thích làm việc với nhau. Họ đã trải qua quá trình khó khăn, chạy nước rút, đối mặt thất bại từ những sản phẩm không thành công. Họ được kết nối với một mục tiêu chung là giữ cho khách hàng hài lòng.

Khi bạn nhìn vào lịch sử quân sự, những người lính dày dạn kinh nghiệm chiến đấu thuộc cùng một đại đội hoạt động tốt hơn nhiều so với những tân binh. Mọi cá nhân trong tập thể gắn bó đều biết nhau và hợp tác lẫn nhau vì họ biết rõ năng lực của mình.

Trong cuốn sách của mình, From Impossible to Inevitable, tác giả Aaron Ross nói về việc xác định số phận của bạn – trong mọi khoảnh khắc phát triển doanh nghiệp, bạn có hai lựa chọn:

• Bạn bỏ cuộc khi đối mặt với thử thách
• Bạn sử dụng thách thức để thúc đẩy bản thân và những người khác và thúc đẩy

BUD/S (Basic Underwater Demolition/SEAL) – một giai đoạn huấn luyện nổi tiếng khó khăn để trở thành SEAL – các sĩ quan huấn luyện đã tìm ra ai sẽ vượt qua khóa huấn luyện. Đó là những cá nhân tìm thấy một người bạn, một người anh em để tin tưởng, cộng tác trong những điều kiện mệt mỏi nhất về tinh thần và thể chất. Như Stewart Butterfield đã nói trong một cuộc phỏng vấn về “How I Built This” với Guy Raz:

“Bạn trải qua một vấn đề về mặt tâm lý một nhóm người, và bạn thực sự bị ràng buộc với họ. Vì vậy tôi nghĩ tất cả chúng tôi đều muốn tiếp tục làm việc cùng nhau. ”

Bài học rút ra ở đây là thương hiệu là tất cả những gì công ty bạn làm với khách hàng. Hãy gắn kết mọi thứ vào câu thần chú đó – niềm hạnh phúc của nhân viên, niềm yêu thích sản phẩm và quan trọng nhất là sự hài lòng của khách hàng.

Kết luận

Slack đã tự khẳng định mình là thần tượng của một công ty kinh doanh – họ được yêu thích bởi các nhóm khởi nghiệp nhỏ và các doanh nghiệp lớn. Giải pháp hỗ trợ giao tiếp nội bộ của Slack không chỉ hiệu quả mà còn được truyền tải theo cách dễ sử dụng và thú vị. Sự tập trung cao độ vào sự hài lòng của khách hàng chỉ làm cho Slack tốt hơn qua nhiều năm đối với người dùng mới. Và hơn hết, các nhân viên thích làm việc ở đó, tin rằng họ đang tạo ra một sự thay đổi tích cực.